永島：

新中期経営計画は、「2030年ありたい姿」から、バックキャストで目標数値を設定している点が目を引きます。売上収益ではなく事業利益に目標をシフトさせており、経営の目指すべき方向が明確になっています。また、経営の重要課題を明確にした上で、それに沿った具体的な戦略を立てており、非常にわかりやすくなっていると思います。目標数値は若干保守的とも感じますが、不採算部門の整理や高付加価値分野への転換など、大きな変革を実行しながらの目標達成は簡単なものではないでしょう。現在、上場企業の多くが中期経営計画を作成していますが、住友ベークライトのように前中期経営計画の実績との差異を分析・評価し、公表している企業はそれほど多くありません。今後の中期経営計画についても予算と実績の管理・分析を行い、かつ外部のステークホルダーに公表することは重要だと考えます。

松田：

新中期経営計画の策定に際して、まず「2030年ありたい姿」からバックキャストで考えるアプローチが導入されました。そこに、私なりの思いと、企業価値向上へのキーワード、非財務資本への積極的な取り組みとその開示をアドバイスさせていただいたところ、見事に住友ベークライトらしくわかりやすい表現でまとめられました。加えて、新中期経営計画は売上収益ではなく、事業利益を大きな目標として取り上げたことも評価されるべきです。

若林：

まず事業利益を基準に据えた経営が明確化されていることは、わかりやすくて良いと思います。取り組みの領域は半導体関連材料、高機能プラスチック、クオリティオブライフ関連製品とバランスが取れており、それぞれの領域のキーとなる製品や技術において、SDGsや環境をしっかりと意識している点は今後の強みになるでしょう。各領域の取り組みが進むにつれて、住友ベークライトにはオピニオンリーダーとしての役割も期待されると思います。

松田：

築いてきた事業基盤やマーケットの信頼は、ガバナンスの緩みや綻びで一気に瓦解します。近年の自動車業界における各種の問題はその象徴的出来事であり、これを「他山の石」と捉えるべきです。会社を取り巻く諸課題は各事業の責任者が日々の業務執行の段階で把握しており、経営会議をはじめとする社内の会議体を通じて、その問題点や存在を共有しているでしょう。その中でも「そういえば、あの件は今どうなっているのか」という疑問が存在するはずです。この執行部隊における「あの件」こそが、場合によっては社外役員とも議論されるべきテーマになり得るため、少なくとも社外役員が出席する社外役員会や取締役会の議題選定プロセスでは、社外取締役の代表者が事前に議題の相談や調整をするアジェンダセッティングの場があっても良いかと考えます。

永島：

社外取締役は、社内の取締役に比べて、事案の背景や議論の過程に関する情報が格段に不足しています。そのため、事前に十分な説明を受け、疑問点があれば積極的に質問し解明するよう努めています。また、住友ベークライトでは、将来の決議事項となる事案を検討事項として事前に共有するほか、決議された案件のフォローアップも行っています。これらの取り組みをさらに充実させていくことで、取締役会の実効性向上につながっていくと思います。現在は各取締役の席が決まっていますが、自由な席で円形テーブルにすると意見が出やすいという話を聞いたことがあります。一度試してみると、取締役会の議論がより活性化するかもしれませんね。